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碧桂园:开启国内房企合伙人制试水首作

2016.11.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:文/聊城地产分公司 周成伟

如何让一家千亿级地产公司“大象跳舞”?这是万科、恒大、碧桂园等地产公司最近两年频繁思考的问题。2014年初,万科宣布推行事业合伙人制度,随即掀起房地产行业的合伙人风暴。鲜为人知的是,碧桂园才是首家引入合伙人思路的房地产公司。


成就共享——碧桂园合伙人制雏形


春节后,房地产界流传着碧桂园合伙人计划的一个“创富奇迹”:一名项目总,过去在其他房企的年薪是三、四十万,到了碧桂园参与合伙人计划后,去年获得奖励1100万元。


事实上,早在2012年,碧桂园董事会主席杨国强就推出名为“成就共享”的合伙人计划,他在高管会议上说:“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总。”杨国强后来将该机制不断完善和改良,一方面将越来越多碧桂园管理层送上千万富翁的宝座,一方面也为企业在加速发展的同时堵上风险漏洞。


2012年末,碧桂园公布名为“成就共享计划”的激励制度,其理念源自类合伙人思维,通过秉承“利益共享,风险共担”的原则,对获得成功的项目采取强激励措施。


“成就共享计划”成为推动碧桂园在2013年获得跨越式增长的关键,为碧桂园在2013年“攻城掠地”立下了汗马功劳。因鼓励区域和项目大量收储土地,并快速开发销售,碧桂园在这一年势如破竹,公司当年销售额从2012年的476亿元飙升至1060亿元,并一举跻身千亿房企的行列。


但与大多数房企相同,碧桂园也没法从行业增幅放缓以及利润下滑的大环境下独善其身。“成就共享计划”确实蕴藏着巨大能量,但同时存在一些问题。那个时候碧桂园虽然实现了版图的扩张,但也产生了如项目效益未达预期等问题。净利率的下滑,对于以净利润为主要考核指标的“成就共享计划”而言,单纯的强激励措施边际效应不断递减。


同心共享——碧桂园升级合伙人制度


2014年10月,碧桂园出炉的“同心共享计划”可谓是更彻底的合伙人制。据介绍,碧桂园给予职业经理人每个项目有15%的参与权。在回报机制上,当项目获得正现金流后,利润就可分配,所得利润可用于投资下一个项目,也可交给集团公司有偿使用;项目有盈利时,可进行分红;但如果项目出现亏损,参与者不可退出。值得注意的是,在项目投资期间,参与者则进出自由。升级后的“同心共享”计划原则没有变,还是着眼于快速开发,快速滚动。不过参与方式、奖金的计提方式,则发生了变化。


根据碧桂园2015年年报披露的数据,截至2015年底,已有168个项目引入合伙人机制,73个项目开盘在售,累积合同销售额达338亿元。合伙人制对碧桂园的周转率、利润率等指标起到了明显的提升作用。项目的开盘时间由之前的6.7个月缩短到了4.3个月,净利润率由10%提升到了12%,年化自由资金收益率由30%左右提高到56%,现金流回正的周期由10-12个月缩短到8.2个月。而目前碧桂园集团投资公司投入的2.42亿元本金目前已经滚动成了5.84亿元。按照已经开盘项目测算,年化自有资金收益率高达56%。


对此,睿信地产研究院选取了万科、碧桂园、金地等六家知名房企,对其正在进行的合伙人制度进行了对比,最后发现,最开放的不是万科,而是碧桂园。研究结果显示:碧桂园的激励范围广;跟投限额比例最高,达到项目公司股份的15%;碧桂园的风险共担程度也最高,其在项目盈利后方可分红及退出,而万科与首创要求在项目清算时才可退出。


这种财富迅速累积的诱惑,相信很多职业经理人都抗拒不了。碧桂园去年原计划用200亿拿地,结果花了560亿元,“信心就来自于这套合伙人机制”。


合伙人制给碧桂园带来了什么?


21世纪商业此前评论:“人”已经成为房企决胜下半场的最重要因素,合伙人制度恰恰是为了激发人才的创新力应运而生,碧桂园掀起的合伙人风暴,更大的意义是希望通过分享利润争夺人才资源。看得出来,合伙人制是杨国强推动碧桂园职业化的一次重大抉择,从某种程度上看,合伙人制是职业经理人制度的升级版,因为在原有股份公司制下,管理层存在承担风险和后果不足的弊病,股东则站在了劣后的位置。只有当职业经理人团队也因为合伙人机制而站到劣后位置上,股东与管理层才能实现利益共享、风险共担。


“这是目前我们能够看到的最完美的机制设计。”碧桂园执行董事及首席财务官吴建斌表示,合伙人制的推行,一是让管理团队更加稳定;二是从碧桂园去年已经实施销售的70多个项目来看,效益比原来高了很多,周转率和资金收益率均得到了显著改善。


吴建斌表示,在“同心共享”机制下,员工的整体财富是增长的。房地产开发的杠杆较高,碧桂园的整体杠杆比率在70%左右,这使得公司自有资金的年化收益率高达56%,员工跟投资金便享受了这种杠杆带来的高收益。“老板看重的不是跟投的资金池的大小,而是这些钱背后的责任心。”在吴建斌看来,实施了一年多的“同心共享”,真正实现的是同股同权同责同利。某地产公司负责人也曾公开表示:“碧桂园的员工通过‘同心共享’跟投公司项目,实际上是搭了公司在融资以及品牌溢价方面的便车。能拿出自己公司的资源与全员分享,这是公司的老板看得透彻。”


吴建斌说:“这些积极的因素,让公司具备了做行业老大的基因。”不仅是他,碧桂园的其他高管团队,也对此组织变革寄予了更高的期望。


2016年,进军一二线城市的碧桂园开始显山露水,销售目标冲击2000亿。碧桂园的合伙人机制实现平均不低于50%的年化资金回报率,这一制度有望支撑碧桂园在行业整合期内高速发展,未来与万科、绿地、恒大一较高低。


无论是从2012年底开始启动的“成就共享”计划,还是2014年实施的“同心共享”计划,碧桂园都试图通过新的激励机制来挖掘员工潜力,甚至试图“革传统地产公司组织架构的命”。


从“中国最大地主”到“千亿黑马”,再到憧憬中国最强开发商,碧桂园的角色和地位一直在转变,而在当下这个节点,这家广东民企有了更大的野心和目标。此时,已试验近四年合伙人制度的碧桂园,已准备向集团旗下的物业官司、酒店公司等推广该套激励制度。


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