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事业合伙人来了

2016.11.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:文/集团策划部 刘阳

这两年来,“事业合伙人”这个关键词,和“互联网思维”、“平台战略”等一些关键词一样,不仅在畅销杂志和微信朋友圈中火热传播,也已经是各行业知名企业正在开展的真实实践。


阿里巴巴集团从2010年起试运行“合伙人”制度,2013年上市时正式运行“合伙人制度”。华为实行合伙人管理模式已逾10年,2015年更开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。后经万科总裁郁亮喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”,并大力推行,“事业合伙人制度”在国内刮起旋风。


“事业合伙人制度”到底是怎样一种现代公司制度,现在还没有统一的定义。实践中,不同企业采取的具体做法也各不相同,甚至出发点也不一样。


万科的“事业合伙人制度”,是以股票跟投和项目跟投的方式实现利益捆绑。目前正在进一步扩大化,试图将产业链上下游也变成事业合作伙伴,并希望在新机制驱动下,从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构,实现共创、共享、共担的分享机制,真正将打工者变成自己人,自己掌握自己的命运。阿里巴巴“事业合伙人制度”的实质内容,就是“永远不会让资本控制企业”。


作为“西方电信巨头尊敬的敌人”,华为不招聘员工,只寻找合伙人,从一开始就打上了“事业合伙人制度”烙印。华为将工分制度升级为合伙人品牌分制度,用品牌分来量化衡量员工对公司的业绩和文化贡献,并建立合伙人品牌分账户,实行虚拟合伙人股份机制,让员工与公司形成利益、事业、命运共同体,让员工为合伙人事业奋斗。


海尔的“事业合伙人制度”实际上就是内部创业,核心是企业平台化,员工创客化。把大企业做小,把整个公司的经营单元,拆分成更小的业务单元,变成一个独立核算、自负盈亏的业务单元,自己负责产品的研发,设计、生产、销售过程,你为公司创造多少利润,你就能分到多少钱,人人都是CEO。


就目前已有的“事业合伙人制度”的探索而言,很难简单将其定义为一种公司治理机制,因为它既涉及控制权安排,也涉及分享机制、发展机制、管理机制等,不同类型的企业、所处的发展阶段不同,实施重点也不一样。但是,各种实践的共同点也很鲜明,就是以人为核心,以利益为纽带改变心态,实现从打工者到事业合伙人的升级。


相比于“职业经理人制度”,“事业合伙人制度”可在一定程度上淡化“职业经理人就是为股东打工的”的观念;在共创、共享的基础上加入了共担的内容,还可在一定程度上化解“危机时期的离心现象”,对留住核心人才、激发奋斗精神大有裨益;事业合伙人强调团队能力,能形成一种互补性智慧,这对克服“专业主义迷信”、推进“跨界主义好奇”的益处也显而易见;事业合伙人制度的去中心化结构、扁平化管理,对改变金字塔结构、科层制管理下的按部就班、效率低下,形成基于信任基础上的互相支持配合的协同性以提升效率,好处也显而易见。


多年前,硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们,就在积极推动职业经理人制度转向更加融合的“利益相关者”,职业经理人不仅拥有股票,也拥有内在的项目,包括将企业作为孵化平台,职业经理人变成内部创业者。巴菲特对此有深刻的认识,他从未运用过股票期权,而采取了独具特色的激励机制,因而,在伯克希尔公司近50年历史上,没有一位首席执行官主动离开。而在彼得·德鲁克的眼中,管理1.0是“命令与控制”,管理2.0是“授权与支持”,管理3.0是“共创与自我管理”,进而预言“员工与管理者的关系将重塑,传统上司与下属的关系将消失”。


随着人向着“全面自由发展”迈进,情怀就成为更主要的因素。到了尊重、社会和自我实现需求为主的阶段,企业生产经营管理日益复杂,人类从整体上进入依赖于组织的阶段,“职业经理人制度”应运而生;现在,对那些已经或正在进入财务自由的人来说,其需求也更多是自我超越,情怀逐步占上风,企业更多也是面对的不确定性的生存与发展环境,此时“自由人的自由联合”可能便是最好的妥协了。


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