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海尔新故事:“孵化”动态合伙人

2016.11.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:文/大同鑫城商业投资有限公司综合办 昝虹

随着网络化战略的进一步推进,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2013年提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。也就是说,海尔正变为互联网上的一个节点,构建“共创共赢”的生态圈,要创造出最佳的用户体验。企业的宗旨也从追求长期利润最大化,变为小微企业的股东之一。相应地,海尔的员工也变为动态合伙人。


不管是这些声名显赫的传统名企,还是轻巧灵动的创业企业,“合伙人机制”成为了管理界的热点。其实,“合伙”是一个极其古老的概念,古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方,在中国,如果从广义上理解合伙人,刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起,而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。


“共享价值将取代交换价值,单个企业间的竞争将转变为行业生态圈的协同共享”。海尔产业金融总经理周剑振表示,“海尔金融提供的远远不只是资金,而是为产业提供构建共创共赢共享商业生态系统的金融工具”。建立让人才真正成为合伙人的机制:


一、分享机制:企业要把利益分享出去,还要把平台分享出去


张瑞敏认为,“共创共赢”模式是对传统模式的颠覆,实现“企业平台化、用户个性化和员工创客化”。原来的企业是科层制的,现在变成平台了;用户个性化颠覆了产销分离制,原来工厂管生产,产品出来进入销售渠道,现在用户参与研发,工厂通过电商可将产品直接卖给用户,实现产销结合;员工创客化则颠覆了雇佣制,员工从被雇佣,变为创客。“现在,我不会为你提供一个工作岗位,但是我会为你提供一个创业的机会”,张瑞敏说。员工最终将实现自创业、自组织、自驱动。员工创客化最后的目标是“人是目的,不是工具”。“怎么创造一个平台让每个人都把他的价值充分发挥出来?一个鸡蛋从外面打破,一定是人类的食物,但从里面打破,一定是新生命的诞生。我们的任务是让每一个员工都能够‘孵化’出来,都能够破壳而出,最终你为公司创造多少利润,你就能分到多少钱”。这样,创业人员无边界,目标定了,创业人员是谁没关系,谁行谁来。这是很重要的一点。但是,创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的,实现各方利益最大化,攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。


二、管理机制:组织架构扁平化,发挥员工的个人创造力,让他像老板一样去开创事业


合伙人制度让海尔的组织架构更加扁平,让每个团队有了更大的决策空间,也让决策更加快速。与此同时,管理层级的扁平化能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是这种制度加强了一个整体的团队建设。过去是一个团队几个人负责,相互制衡,免不了会产生各种摩擦,而事业合伙人制是一个共同创造利益的整体,少了猜忌,多了信任!


各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系,每个员工不再是仅仅对自己的上级负责,而是对自己的市场负责,上道工序是下道工序的供应商,下道工序是上道工序的市场,相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务,下道工序给我相应的报酬,如果我的工作完成的不好,半成品的质量或服务的质量影响了下道工序,下道工序要向我索赔,如果不索赔,第三方就会跳闸,由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个员工都成为市场创新的主体,同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上,激活每个员工的责任心,变压力为动力,真正成为企业发展的动力和源泉。


这一新的管理机制变职能为流程,真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源,如设备、工具、材料、科研经费等,就是员工对企业的负债,你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了,就应该得到相应的报酬;如果没有获得预期的增值,就应该索赔损失。


三、发展机制:帮助我们的合伙人或者我们孵化的新项目进行发展


内部创业可以在企业内部设立新产品开发小组或新事业部,可以将各业务部门独立核算,也可能是外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目。内部创业是企业持续成长的可行性方式,我们可以与创业型的员工进行系统充分地沟通,设立新的产品开发小组或事业部,这样既满足了创业型员工的创业梦想,又让公司获得了更进一步发展的空间,何乐而不为呢?


四、模式缺陷:转型不可一蹴而就


新浪财经专栏作家白刚表示:从海尔近来的动向看,我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败,这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就,其艰难可以想象。


一、张首席强调“战略是以用户为中心,而与用户接触最紧密的是企业底端的人,所以要让他们成为创新的主体”,因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构,在底端形成SBU的节点,让他们拥有“现场决策权,分配权和用人权”去响应用户需求,并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。


这个逻辑看似非常缜密而强大,但根本的问题在于:人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的,就需要由管理者来扮演定价系统的角色,借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。


如此一来,企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题:首先,“倒三角”组织内底端个体成为决策主体,意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任,又要在内部市场化机制的考核要求内,那只会导致员工先要现实而放弃未来,最终连现实也一起放弃。


更为严重的,海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则,迅速集聚资源配置到产业机会上,在针尖大小的地方形成创新,率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置,是系统性的激活,而不是仅仅依靠个体的活力,各自为战。


二、海尔的这种管理思想是理想化的,有内在矛盾:


如果以自主经营体为主体,则企业的资源必然被分割,不可能在整体上进行足够的战略性资源配置;这种情况下,个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助,海尔的平台模式也就失败了。


而且,这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体,海尔的经营风险如何控制?一旦经营风险失控,尤其是财务失控,海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去,那自主经营体的活力就无法体现,那么“自主”就会变成“自谋生路”,海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆,永远是土豆,不可能因为量的简单叠加而改变其属性。


更麻烦的是,可计价资源容易采用整体控制,比如财务和人力;而不可计价资源则很难控制,比如品质和品牌。如果海尔为避免资源分散的经营风险,还要采用财务上的整体控制,那么海尔会面临大麻烦:自主经营体空有业绩压力,而缺少资源配置,还要完成现实业绩,就只能消耗无法计价的资源,比如品牌,就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式,长此以往,海尔将无可挽救。


如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核,必然导致企业的短期导向,而忽视未来投入;如果不考核,就需要在价值观上去影响员工。


白刚说,“以我的浅见来看,海尔过往的管理思想或者是极端化了,或者是太超前而不适应企业现实。这恰恰是海尔转型时期,要深刻反思的,甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。否则海尔的转型会遇到组织难题。我希望自己是错的,但还是要提醒其他企业,要学习张首席的变革与创新的理念,但不可轻学海尔的倒三角组织模式。或者至少,我们要先对海尔的新模式做观望状,榜样若成,学也不迟。”


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