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小米: 得合伙人,得天下!

2016.11.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:文/世纪天乐集团办公室 雷楠

雷军在选择创办小米时,就意识到传统的职业经理人已经不能满足未来企业的发展,所以决意把公司做成合伙人制,并且把60%的时间花在找优秀的事业合伙人上,在管理上实行“简单主义”——不需要KPI,组织平扁化,以提高运营效率,最终做成了现象级的小米公司。


团队第一,产品第二


在小米成立第一年,雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人。“创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。”这是雷军和其最初的合作伙伴最强调的一件事。


最初的几个合伙人又是怎么来的呢?雷军与阿黎和王川是很多年朋友;雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作,谈得来;雷军早期想投资魅族,做天使投资,张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里……在雷军看来,经过磨合的合伙人团队,磨合后发现合适。


核心团队组建之后,就是招兵买马。雷军的做法是“用excel表列了很长的名单,一个个找人”,花大把时间来搭建团队。那时候,雷军和创始人团队,针对已经瞄准的目标对象轮番上阵面谈,有很多都是一聊就近10小时。


有一个小故事很能说明问题。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室,从中午1点开始,聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间,回来后雷军说我把饭定好了,咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多,他终于答应加盟小米。这位工程师最后自己半开玩笑说:赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。


就靠着这种找人的精神,小米公司的每个员工都可谓行业翘楚,都可以以一当百。有了好的人才,好的产品自然水到渠成。


人人持股,合伙共创


对于合伙人制而言,人人持股是极致的表现,而小米公司恰恰就是这么极致的一家公司。


三个土鳖和五个海龟,是雷军和他的7个联合创始人的诙谐称谓。雷军创立小米对合伙人的一个承诺是:小米将是他最后一次创业。当时的联合创始人林斌曾问:你是认真的吗?你在小米的股份还没有在YY多呢?雷军为了打消大家的顾虑,大约花了3900万元增持,股份超过其他合伙人,其他七人自然人人持有小米股份。


不过,核心管理层持股算不上真正的合伙人制,只有员工大面积持股才是真正的合伙人制。雷军自然深谙此道,因此,小米公司从一开始的理念就是要推行全员持股、全员投资计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元。作为小米早期的14人之一,当时唯一的女员工小管听说公司要推全员持股,很兴奋。没什么积蓄的她,为投资小米卖掉了自己的嫁妆。


雷军称,公司在起步之后提供了可选择的报酬,邀请任何人加入时会给三个选择条件。你可以选择和跨国公司一样的报酬,可以选择2/3的报酬+股权,也可以选择1/3的报酬+股权。最终,10%的人选择了不要工资或者1/3的工资,80%选择了2/3工资,剩下10%的人选择选择跟跨国公司一样的报酬。提供股权激励的门槛并没有设置得很高,如,客服人员只要工作半年以上,工作表现得好,就给期权。


大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化,改变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样,促进人人都是创业者。全体员工之间的关系更多体现为合伙,关系更加平等。这也使得小米公司从来没有打卡制度,也没有施行过公司范围内的KPI考核制度。可公司的飞速发展却给早期入股的员工,百倍的股权增值回报。


扁平管理,充分授权


在传统的企业管理模式中,上下级关系分明、等级森严,乃至极少数人一权独大、成为中心,且层级众多。小米则用合伙人制度对此形成了颠覆。小米合伙人班子各管一块,充分授权,各自全权负责自己负责的一块业务或职能,其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级:合伙人-和新主管-员工。


小米组建了7个联合创始人的核心管理团队。雷军称,“小米的组织架构没有层级,基本上是三级:七个核心创始人—部门leader—员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底地执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。”


比如,周光平负责公司硬件及BSP团队,黄江吉是路由器和云服务业务负责人,洪锋是MIUI产品负责人,王川负责小米盒子及电视相关业务。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪,好处按雷军的说法是“不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上”。他认为,少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。


老板要负责把整个班子团队搭好,小米今天的合伙人班子是各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己说了算,这样保证整个决策非常非常快。


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