/联系我们/客服中心

集团内刊 ISSUE

TERRITORY 光耀东方版图

ISSUE

集团内刊

事业合伙人五力模型:事业合伙人自身的不断突破

2016.11.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:来源:AMT咨询 作者:王玉荣

(注:对话中的提问者为AMT咨询研究院,简称为“A”;回答者为德鲁克先生,简称为“德”,回答内容均来自德鲁克先生在《管理未来》、《动荡时代的管理》、《下一个时代的管理》等著作中的原话。)


为了继续生存和成功,每个组织都必须成为变革的领导者。要成功地引领变化,最有效的方法是创造变化。


A:让我们回顾一下“事业合伙人五力模型”,“事业合伙人”真的是处在各种力量的中央。这让我们想到迈克尔•波特的另一个重要模型“价值链模型”,波特认为企业要发展独特的竞争优势、要为其商品及服务创造更高附加价值,商业策略是解构企业的经营模式(流程),成为一系列的增值过程,而此一连串的增值流程,就是“价值链”。


事业合伙人之所以发展分包伙伴,是否是因为按照价值链分析下来,某一个或多个活动由自己来做已经不经济了,所以应该分包出去?他是否应该经常反思自己的价值链,看哪些工作自主完成、哪些分包,从而不断提高自己的竞争力?更拓展一步,在事业合伙人与“客户”、“事业合伙人”与“分包伙伴”这一组相对“横向价值创造流”的关系中,是否是“客户”影响和改变着“事业合伙人”领导的业务价值链、事业合伙人再把这种影响传递出去给“分包伙伴”?再拓展一步,“事业合伙人”与总部的关系,是否“事业合伙人”把一些支援活动即辅助性增值的活动“分包”给了总部,让总部作为后台支持共享服务中心,从而自己更专注在创造价值的“主要活动”上?而且这种“事业合伙人”的业务价值链在五种关系的变化下会不断调整迭代?


德:为了继续生存和成功,每个组织都必须成为变革的领导者。要成功地引领变化,最有效的方法是创造变化。必须有组织地抛弃那些已被证明不成功的东西;也必须在企业内有组织地不断改进每一种产品、服务和流程;必须善用成功,尤其是意外的成功;还必须有系统的创新。


要想预测流通渠道和顾客购买场所的变化(购买方式也同等重要),你就必须置身于市场之中,观察购物者和未购物者,提出“愚蠢的问题”。现在,我要给主管人员的正确建议就是:走出公司!


产品的设计、制造、营销和服务会变成不同的企业,这些企业很可能受控于一个财务体系之中,但基本上,会被当做不同的企业来经营。与伙伴工作基本上是营销工作,这意味着我们要问这样的问题:对方的价值观、目标和期望是什么?


美国与欧洲的一些跨国性后勤服务公司对工作进行界定,专注于工作,界定绩效标准,让雇员参与生产率提升活动并把他们当做最重要的创新源泉,每个雇员以及每个工作团队都要进行持续性的学习和培训。它们明显地提高了生产率,在有些企业中提高了一倍,这使得它们可以给工人提高工资,也极大地提高了工人的自尊心和自豪感。


与此相关但绝非巧合的是,这类生产率提升都是由外包商创造的,而不是在服务工作实际发生的组织内,比如总说医院(整理病床)、大学(学生膳食)。


熊彼特定义了“企业家精神”,把它描述过“创造性破坏”的过程。为了获得更新、更好的事物,你必须摒弃过时的、无用的、不再具有生产力的事物,还要摈弃过去错误的和失败的努力方向。


A:应该怎么界定事业合伙人的绩效和成果呢?他是否就是在充分平衡总部、客户、分包伙伴、核心经理和社区等各种利益相关者的利益的基础上管理好公司,作为“受托管理人”,还是应该追求股东利益最大化?


德:我在“公司治理”一文中,以企业的高管层的绩效和成果如何界定为分析主体,指出以上这两种解释都曾经有过,形成于1950年左右,第一种的问题在于没有明确界定什么是成果、以及什么才算充分平衡,第二种的问题在于,“股东价值最大化”往往意味着在六个月或一年内股价会上升,而对于企业和控股股东,短期资本收益是一个错误的目标。


盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效,在很大程度上是因为以前的管理者在过去那些年里的绩效。因此,管理层的绩效在很大程度上意味着尽职尽责地使今天的企业为明天做好准备。一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的:在划拨资本方面的绩效;在人员决定方面的绩效;在创新方面的绩效;战略与绩效。


研究了德国和日本企业的治理实践后,我的建议是,对企业的高管层来说,应追求“企业财富创造能力最大化”(A补充说,我们把这个界定的方法移植到和企业高管一样肩负责任的事业合伙人,即要界定事业合伙人的绩效和成果时,应追求“事业合伙人负责领域的财富创造能力最大化”),正是这个目标能够整合短期利益和长期利益,并且把负责领域的运营绩效――市场地位、创新、生产率、人力资源及其开发――与财务要求和财务成果联系起来。所有参与各方,都是依靠这个目标来达到他们的期望和要求。


A:那么对于事业合伙人的“目标制定-评估”的闭环工作应该多久开展一次、如何开展呢?


德:预期会形成一种正式的商业审计制度,往往3年进行一次就够了,需要基于预先设定的标准,并要经过对企业绩效的系统性评估――首先是企业使命和战略,然后是市场营销、创新、生产率、人力资源开发、社区关系,一直到企业盈利能力。这件工作应该由类似外部会计师审计师那样的独立审计机构来开展。


A:那么类比过来,对于事业合伙人而言,事业合伙人如何提交按财务创造能力最大化设定的的商业计划、这种商业计划是否三年跨度以区别于年度计划、商业计划如何得到事业合伙人和总部的一致认同、最终是否由总部安排的内部评估或外部审计机构来完成对事业合伙人的绩效的分析和审查,仍是有待进一步开展的实践。您认为,在每一轮的“目标制定-评估”的闭环周期里,事业合伙人应该着重管理好哪些基本要素?


德:在动荡时代,要管理好“基本要素”:流动资金、生产力和未来成本。关于第一个要素,德鲁克指出:“流程资金本身不是目的,但在动荡时期,它变成了一种限制,一种生存必需品”。关于第二个要素,“生产力是一切经济价值的来源”。生产力可以被创造、被提高或被破坏。“为了提高生产力,有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理”。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识,其中的每一种必须得到单独的、不同的管理。”任何一种资源的生产力降低,都可能导致无法轻易抵消的总体生产力的降低。关于第三个要素,“在今天挣出明天的生存成本”,“资本成本永远是企业生存的最小成本”。除非基本要素始终都得到精心的、一贯的、尽责的管理,否则它们就会日趋恶化。


返回>>