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海底捞的“家”文化

2016.09.29

文章所在栏目: 专题策划 作者:整合_北京光耀东方商业管理有限公司 窦文慧

海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整22个年头,才百余家连锁店,营业额也就接近30亿。海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞的创始人张勇,今年刚好45岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。这是一个关于“人”的故事。


有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方面的满意往往是建立在员工不满意的基础上的。


技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。就这样,海底捞在海外虽然没有太成功,却成为哈佛商学院经典案例。


海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。


中国近代商业文明最好的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。


把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”


从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料,到给客人涮菜、打扫清洁、收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务最多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。


开连锁餐厅最讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。比如吃火锅,有的人要标准的调料,有的人喜欢自己调;有的人口味重,需要两份调料,有的人连半份都用不了;有的人喜欢自己涮,有的人喜欢让服务员给他涮。一个客人想吃冰激凌,服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜,能不能退?


既然是半成品,客人可不可以点半份,多吃几样?一个喜欢海底捞小围裙的顾客,想要一件拿回家给小孩用,给不给?碰到这些流程与制度没有规定的问题,大多数餐馆当然是按规矩办——不行;在海底捞,服务员就需要动脑了——为什么不行?


海底捞上海三店服务员姚晓曼说,一次,她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到,对方是怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她,一份本来是八个,她去跟厨房说一下,专做十个。


“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说,后来公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”一个个鸡毛蒜皮的创新,就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来,都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事,同行就很难和海底捞竞争。


中国人真有信仰的不多,家最能触动神经,是绝大多数人的精神家园,一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多,地位有高有低,可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。怎么才能让员工把海底捞当成家?好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单——把员工当成家里人。杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇),今年刚满30岁。杨小丽家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜,后来生意失败,欠了一屁股高利贷,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。快过年了,妈妈来到店里。半年不见,妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法,能不能借800元钱,否则别的债主打发不了。


海底捞每月发工资,钱在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。”“扣了,你家不还没钱?年底再还吧。”过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。小丽不解地问:“我还有奖金?”会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”


人不仅需要爱,还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。海底捞就是用这样的“家”一样的文化,发展成了拥有自己品牌故事和独特竞争力的优秀餐饮企业


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