/联系我们/客服中心

集团内刊 ISSUE

TERRITORY 光耀东方版图

ISSUE

集团内刊

企业绩效管理如何走出迷茫期

2016.04.05

文章所在栏目: 光耀东方学院 作者:商业集团聊城百货大楼人事劳资处 郭喜燕

走进百大已有五个年头,在过去的时间里,我亲眼见证了百大绩效管理的从无到有、从有到精,从2012年的探索尝试、2013年的导入式改革、2014的大力推行,一直到2015年的全面优化,无论是目标分解、指标敲定,还是流程控制、过程监管,百大都在向精细化运作迈进。在大力倡导绩效、全员关注业绩的大环境下,作为百大人资管理人员,我对绩效管理有着自己的解读:


一、什么是绩效管理


什么是绩效管理,百度百科是这样定义的:各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。更确切地应该是,绩效管理是帮助员工提高绩效水平、提升企业效益的管理过程。可见,绩效管理不是一件立竿见影的事,而是一个循序渐进、由浅入深、逐步推进以及集多种管理环节于一体的的复杂综合过程。


众所周知,绩效管理的理念和方法是从西方引进的,推行绩效管理的企业不在少数,而取得成效的却少之又少,不少企业在实际运用过程中,只是学到了表面,往往没有掌握其关键和精髓,结果搞成了形式主义,也就是重结果运用、轻过程控制,只将考核作为晋级、淘汰、奖惩的依据,使企业的绩效管理在追求高绩效道路上越来越迷茫。把考核结果与奖惩挂钩没有错,淘汰业绩不达标的员工也是理所应当的,关键是扣奖金、罚款、走人是我们开展绩效管理的目的吗?当然不是。开展绩效管理目的是帮助员工提高技能,进而改进绩效,扣奖金、罚款、走人只是手段并不是目的,把手段当目的,就把绩效管理简单化了,难怪一些企业不搞绩效管理还好,一搞就弄得人人怨声载道、上下关系紧张,进而削弱了团队与企业的凝聚力与战斗力。归根到底还是对概念未吃透,导致了盲目地照搬、照套。


二、如何避免绩效管理走过场


绩效管理走过场,究其原因除了高层领导重视不够,人力资源部组织、规划、协调、推动不力之外,更与各级管理者对绩效管理的认识与执行力度有直接关系。在这个问题上,各级管理者首先要明确一个理念:绩效管理不只是人事部门的事,更不是与员工秋后算账,而是各级管理者齐抓共管的事,它所注重的是与员工一起面向更好的未来。在这个过程中,各级管理者要肩负起各自的职责,真正将绩效管理贯穿、渗透到自己的日常管理中,并重点关注以下一些问题:


首先,在绩效执行过程中,看看下属是否顺利地完成了目标任务,是否具备完成任务所必须的条件,是否需要上司或同事的帮助。


第二,在绩效诊断时,找出下属有哪些方面做得比较好、下一步应该继续发扬;哪些方面做得不够好、下一步应该注意改进和完善。


第三,如果下属没有完成绩效目标,原因是什么,是主观原因,还是客观原因。如果是主观原因,比如下属的态度、动机、情绪出现了问题,应该如何解决;如果是客观原因,比如是公司或部门的政策、制度、氛围等问题,又该如何解决。


第四,下属是否具有完成任务所必须的知识和技能。如果没有,应该提供什么样的培训、辅导和教练服务,来帮助下属提高能力。


第五,管理者在人力资源配置的过程中,是否做到了量才适用,人尽其才,下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和擅长,如果下属干非所愿,应该如何调整。


第六,下属还有哪些优势和潜力没有被充分挖掘与调动起来,怎样创造一个干事创业的团队氛围,怎样激励下属的积极性,怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任。


在现实中,很多管理者有意无意地将绩效管理与奖惩划上等号,认为考核就是奖惩。这样想也不无道理,毕竟对员工的考核结果本应有一些物质体现,但绩效管理本应是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器,不应单纯为了奖惩员工而设立。即便是惩罚员工,也是对员工进行了绩效辅导、培训、改善等一系列举措无效之后,才采取的不得已管理行为。但是,平常对员工采取不闻不问的“散养”、“放羊式”管理,到了季末或年末再挥起考核的大锤去惩罚员工,这样的管理不能叫绩效管理。可以这样说,武断地将绩效管理等同于一种奖惩手段也就必然会陷入绩效管理的死胡同,绩效管理不是管理者的专利,也不是惩罚员工的工具,而是管理者和员工共同的利益。


因此,管理者在绩效管理中,应由强调人与人之间的评比,转向对员工问题诊断与发展规划上来,将管理者与员工的对立关系变成战略互助伙伴关系,最终通过绩效管理来实现企业与员工的共同发展。


三、如何走出绩效管理的误区


(一)绩效考核不等于绩效管理


不少管理者认为绩效管理就是月、季、年末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择,其实这仅仅停留在绩效考核环节,而非绩效管理,这是一种非常严重的错误认识。很多管理者一致认为考核出绩效,认为对懒惰、讨巧、逃避工作、质量不高的员工出台一些严厉的考核政策,使其产生畏惧感,他们就会努力工作,工作绩效就会提高。难道在每个员工后面放个老虎,他们就能成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施,如果员工的能力得不到提高,工作中得不到有效的指导和帮助,这种考核措施充其量只能使员工动起来,至于动起来的效果,则不言而喻。所以说,单纯地将绩效考核等同于绩效管理,必然是以偏概全、只见树木不见森林,也将严重背离推行绩效管理的本意。


(二)绩效管理不仅是填填表打打分


在绩效管理过程中,我们常常会发现一个比较有趣的现象,那就是每到季末或年末都会有许多人忙着填表格。而这个时间过去之后,企业又完全回到现实当中,几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情。在很多管理者眼中,填写人力资源部发放的各种表格就是绩效管理的全部,只要把月度工作完成表、KPI考核表、结果反馈表等一系列表格填完即可,这就是在绩效管理中出现的“表格依赖症”。


很多管理者通常认为,绩效管理是人力资源部或企业老总强压给他们的一种额外负担,并不是自己的主要职责,而是认为只要按照考核表给员工打分就完事了。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核,成为管理者“仪式化”的填表、打分、签名。这实际上是对绩效管理的错误理解,如果将绩效管理看作是填写表格的话,那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高,永远只能停留在主观的形式考核层面上,而不能深入绩效管理的实质、从根本上解决员工的绩效问题,也就不能快速提高企业的整体绩效水平,甚至还会起到消极的副作用。


(三)不能只求结果不问过程


绩效目标确定后,管理者对下属做些什么很重要。管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”,袖手旁观,而是要作咨询师、教练员、后勤支持。首先,对于一些能力强又有工作主动性的下属,要放手让其尽情发挥;对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说,恐怕就不是授权放手能解决问题的了,这就需要管理者耐心、不厌其烦地帮助下属找到实现目标的最佳方法,通过双向沟通确定具体行动计划及时间节点,必要时管理者要履行指挥、监督、帮扶指导职能,关注下属的工作过程,而不仅仅是“秋后算帐”。同时,为了未来绩效的达成和提高,管理者要结合员工实际情况制定培训和发展计划,通过个人自主学习、岗位调动、内外部培训等方式,提高员工的知识、技能和胜任能力,帮助员工在绩效上“百尺竿头、更进一步”。


(四)绩效沟通要彻底而连续


绩效沟通是绩效管理的灵魂,缺少绩效沟通的绩效管理,从严格意义上来说,并不是真正意义上的绩效管理。不少管理者在制订个人绩效指标时,总是按自己的想法做一个目标责任书让下属签个名就可以了,根本不与下属沟通,让下属很难接受;而在考核时,又是一个人闭门造车,凭感觉打分,最后导致管理者对下属工作的具体完成情况不了解,下属对工作中存在的问题、扣分原因、下一步改进重点及领导期望都不清楚,试想,这样的绩效管理肯定是事与愿违的。我们都知道,绩效管理还是一个持续沟通改进的过程,“持续沟通”作为一种管理思想贯穿于整个绩效管理的始终,从设定绩效目标开始,到绩效执行与辅导,再到绩效诊断与提高,整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通,都需要由管理者和员工双方来达成。同时,绩效管理中的沟通是双向的,需要员工的响应和参与才能达到预期效果,否则必然造成上下堵塞、政令不通,久而久之必然影响整体工作效率。


绩效管理是企业经营管理的一种方法,它以绩效为导向、提升整体经营水平为中心,引导企业逐步优化管理、提升效益,它的有效推行,需要企业上下各层级的全力关注与大力参与,只要我们以正确的心态和方法运用它,以持之以恒的心态深入了解它,我们一定会逐步突破瓶颈、走出迷茫期,进而享受绩效管理给我带来的累累硕果。


返回>>